研发体系贯标认证机构，研发机构认证

贯标辅导机构跟认证机构是什么关系？

贯标辅导机构跟认证机构性质是不一样，期间或许是有HEZUO关系的。一个是负责辅导培训这方面的，另一个是负责审核的

如何构建研发质量管理体系？

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还是要根据研发iso三体系认证的特点，以及研发组织的特点来构建。各行各业的研发差别很大，要强调关键点的控制。有些试验是关键；有些软件是关键；有些材料是关键，有些工艺方法是关键。还是要具体问题具体对待。质量管理体系有关研发的条款的要求是基础之一；还有就是行业iso三体系认证研发的要求。

要想构建企业的新产品研发管理体系，我们可以分三步走：一是判断研发现状调研与适用研发体系类型；二是制定研发项目管理体系建设计划；三是研发项目管理体系的运行与改进。
一、判断研发现状调研与适用研发体系类型我们需要准确掌握企业在研发管理方面的现状、组织结构现状和研发资源配置现状等情况，判断企业应该搭建哪种研发项目管理体系。一般来说，常见的研发体系有以下三种：（1）基于CMMI的研发体系：适合以瀑布式开发为主导的项目开发及产品研发模式。（2）基于IPD的研发体系：以市场为导向的产品开发，关注客户需求，通过公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品。（3）基于敏捷模式的研发体系：以用户的需求进化为核心，采用迭代增量开发的方式进行软件开发。
二、制定研发项目管理体系建设计划接下来，我们就可以根据研发现状调研的结果进行总体规划，明确研发项目管理体系建设的任务和目标，一般来说包括研发战略、研发流程、组织模式、绩效管理四个部分。研发战略：研发战略奠定了研发项目管理体系在企业中的地位和基调，我们需要配合公司整体发展战略来制定研发战略。研发流程：研发流程一般包括立项、设计、开发、测试、验收与交付阶段。在这个过程中，我们可以通过专业的项目管理工具来明确研发流程，比如每个环节的上下游关系，以及该环节作业的出入和输出内容等。组织模式：由于很多研发工作需要跨部门、跨岗位去配合执行，对此，我们可以通过建立项目组，对项目组内的成员进行明确的职能划分，建立起跨部门的协作模式。
三、研发项目管理体系的运行与改进制定好研发项目管理体系建设计划，且各项目成员熟悉和掌握各自工作的要点和体系的的运行模式后，就可以按照计划运行了。在运行期间，我们需要对过程中遇到的问题进行记录，为进一步修改和完善该研发项目管理体系提供必要的信息和数据支撑，从而保障该体系能够得到长期有效的运行和实施，不断提升管理水平和研发水平。搭建标准化、规范化的研发项目管理体系，不仅需要企业高层人员的正确认识和大力推进，必要时还需借助专业的研发项目管理工具，对研发项目进行科学有效的管理。

知识产权贯标认证机构的选择，哪家认证机构更加好？

看你们做贯标的目的，如果是想要认真贯彻实施该标准，那最好选择一家本地的或者全国设有分支机构的知识产权公司，严格的贯彻实施运行需要辅导机构的实时参与与辅导。如果为了获得认证，那对辅导机构没有地域要求，因为认证机构是全国统一的。我们辅导了近两百家企业，同认证机构有良好的关系，能够帮助企业快速通过认证。

研发开发流程和研发质量体系管理咨询公司？

有好多iro的代理公司，

咨询公司成本低，利润大

小企业如何构建高效的研发管理体系？

小企业如何构建高效的研发管理体系在单位培育战略性新兴产业的重大决策部署下，国内研发型中小企业呈现迅速发展的趋势，但是在企业快速发展的同时，企业内部研发管理矛盾日益突出，研发投入越来越多，但是研发的成果却并未达到预期的认证老师目标，研发效益不佳，反过来又影响着研发团队的待遇和团队的稳定性。
一、 为什么要构建研发管理体系研发管理体系在发达单位起步较早，目前也比较成熟，但是在国内起步较晚，普遍还处于探索阶段。华为是目前在研发管理体系方面相对比较完善和成熟的国内企业，同时也是国内唯一一家将研发管理体系定位为企业核心竞争力的公司。90年代末，华为在研发管理方面也遇到了巨大的挑战，大额的研发投入，并没有带来市场和客户的响应，如何快速有效地研发出市场需要的iso三体系认证，华为从自身已经无法找到答案。1997年，华为创始人任正非带着问题踏上了美国的旅程去寻找答案，在参观了休斯、惠普、IBM 等大型科技公司之后，华为管理团队闭门三周，潜心研讨和消化学习成果，并形成了100多页的学习简报发回总部。本次美国取经，任正非深深感受到我们单位在研发管理上的薄弱，答案也已经在心中形成，那就是向美国人民学习。为此，1998年2月，任正非专门写了一篇“我们向美国人民学习什么”的iso质量体系证书来表明向美单位业学习研发管理的决心。华为从1999 年引入IBM 顾问，开始导入IPD 研发管理体系，任正非用了削足适履来强调引入西方研发管理体系的决心，公司内部也提出了“先僵化再优化”的基本策略。从1999 年至2005年的6 年间，华为基本上处在一个僵化中执行、在执行中消化的过程中。从2006 年起，华为在消化吸收的基础上，开始逐步优化IPD研发管理体系，在2008年正式将IPD研发管理体系确定为公司的核心竞争力之一。华为通过IPD研发管理体系，将8万研发人员拧成一股绳、分工协作，将客户需求源源不断地转化为iso三体系认证和服务交付给客户，不仅打败了西方老牌巨头，也站在了通信行业的较高端。华为的成功，让国内众多研发型企业找到了成功的自信心和学习模仿的榜样。构建类似华为的IPD 研发管理体系，成为国内大多研发型企业的共同愿望。
二、什么是研发管理体系研发管理体系是企业针对研发业务，从流程、业务规则、和IT系统等方面构建的一个有机系统，来帮助企业实现高质高效的研发业务管理。从内容上，它包含了研发投入的决策管理，研发过程的质量管理、成本管理和进度管理，研发过程的成果管理以及研发人员的绩效管理等。从结构上讲，它主要由四个方面的架构组成：组织架构和岗位设置、业务实现价值流程、项目及管道管理及绩效管理。IPD 研发管理体系除了以上内容，还在思想和理念方法上形成了一套完整且可落地执行的系统性解决方案，可以说，IPD模型是目前公认的比较理想的研发管理体系模型。IPD ( Integrated Product Development) 这个概念是IBM 在1993 年提出的，当时的背景是IBM 在业务上陷入困境，且遭遇了严重的认证老师危机。当时现状是：IBM 的研发费用是业界同行的两倍，研发费用浪费高达25%，而行业水平只有12%，这就意味着IBM 花费了大量的研发费用却没有形成有效的iso三体系认证投放到市场。IBM 在新iso三体系认证的研发速度上远远落后于竞争对手，例如，在低端iso三体系认证PC行业，DELL的上市周期是36周，而IBM则是77周；在高端iso三体系认证上，竞争对手是123周，而IBM则需要202周。为此，IBM公司在1993年更换了CEO，郭士纳上任后，为了重获市场竞争优势，提出了将iso三体系认证上市时间降低50%、研发费用降低50%的目标，同时启动了研发管理变革。IPD变革项目的落地，给IBM带来了立竿见影的含金量，从1993年亏损81亿美元，到1994年则盈利30亿美元，此后连年丰收，也正是IPD研发管理体系的落地，使得IBM从1993年之后获得了巨大的发展。
1、把新iso三体系认证开发作为投资进行决策，并通过预算进行管理对于研发型企业来说，新iso三体系认证的研发，就意味着公司资源的投入。对一个企业来讲，资源总是有限的，选择了A项目，往往意味着不能选择B 项目或C项目，正确的选择能给企业带来利润；选择失误，造成的不仅仅是资源的浪费，更多的是市场机会和企业发展机会的错失。IPD研发管理体系，在新iso三体系认证投入决策方面采取分阶段决策和分阶段投入的模式，可以根据市场和项目情况，及时调整项目的投资策略。
2、基于市场来定义iso三体系认证开发目标不管企业采取什么策略，iso三体系认证开发的目标是唯一的，那就是要给企业带来利润。IPD研发管理体系把正确定义iso三体系认证概念和市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在iso三体系认证的整个生命周期中，都是从客户的需求出发制定有关计划。
3、协作高效的项目团队IPD研发管理体系的项目团队是由不同功能部门共同参与而组成的iso三体系认证开发团队，团队由组长统一协调指挥，各个成员分工协作，实现高效跨部门团队运作。跨部门团队的运作模式，打破了企业运作的门墙，团队成员有着一致的优先目标，就是项目成功。
4、大量采用并行工程并行工程是缩短新iso三体系认证上市周期的重要手段，IPD研发管理体系在研发流程架构上采用了大量的并行工程，它通过严密的计划、准确的接口iso认证，把原来许多后继活动提前进行。并行工程不光是iso三体系认证iso认证活动的并行，也包括其他相关部门的活动，例如市场导入活动/服务导入活动和供应导入活动等。
5、结构化和非结构化之间的平衡iso三体系认证开发是一项创新活动，但是不是什么都从头做起，是有限度的创新。IPD研发管理体系通过构建标准化、通用化、模块化的iso三体系认证系列和基础技术平台，在结构化和非结构化之间找到了合理的平衡，也为客户需求快速响应和iso三体系认证快速交付奠定了基础。
三、中小企业如何构建研发管理体系
1、管理团队的思想统一是IPD研发管理体系成功的关键因素IPD研发管理体系的构建是一项管理变革，是对企业研发管理规则和管理权力的重新定义，过去的权力结构将被打破，在新规则下，对管理者提出了更高的标准和要求。从过去的经验来看，研发管理体系变革的最大阻力往往出现在现有的管理层中，一方面是自身的管理权限将受到约束；另一方面对研发成果的管理将会规范化和可视化，研发管理团队所面临的管理压力也将迅速增大。管理层敢于面对自身问题，勇于改进自身不足，是IPD 研发管理体系变革成功的前提条件，只有管理层从内心认可和接受了IPD 研发管理体系，才能在后续的变革中拥护它，否则将会变成IPD研发管理变革的最大阻力。统一认知，统一思想，是企业IPD 研发管理变革的第一步，也是最重要的一步。
2、研发管理体系建设的整体规划和策略是IPD研发管理体系成功的重要因素。罗马不是一周建成的，企业研发管理体系同样如此，在整体规划的框架下有计划有步骤地建设IPD研发管理体系是非常有必要的。IPD研发管理体系从模块划分上，包含了需求管理、iso三体系认证管理、研发项目管理、研发数据管理和研发绩效管理等，先建设哪些模块，后建设哪些模块，要根据企业的实际情况和整体规划来决策。对大多中小型研发企业来说，最紧急、最重要的事情就是研发数据管理了。如何让研发过程中产生的成果和数据在系统中沉淀下来，而不是存储在员工个人的电脑或头脑中，是每一个管理者最急迫想要解决的问题。IPD研发管理体系中研发数据管理模块则很好地解决了这个问题，它通过对研发过程的阶段划分和阶段输出，自然地让研发过程的成果沉淀为组织资产，不再让员工绑架公司，也不再让公司资产随意流失。其次则是项目管理模块，研发项目是一个系统工程，在前端涉及客户和需求，在后端涉及生产和上市，中间涉及系统、子系统、软件、硬件、结构、工艺、采购等等，没有一套有效的管理体系和业务运行规则，是很难达成项目预定目标的。IPD研发管理体系中的项目管理模块，通过跨部门项目团队、结构化的业务流程，以及投资决策管理和业务运作管理两条线，将研发项目管理合理有序地分解成一个个可执行可监控的业务单元活动，让项目管理在组织和系统的保障下有序运行。再者是研发绩效管理，研发工作不同于生产线作业，如何有效地衡量和评价研发人员的工作绩效，如何有效地激发研发人员的工作激情，这都是管理者面临的难题。IPD 研发管理体系通过对角色的定义和工作细分，让每个角色专心做强做精本领域工作，并通过领域内的相对评价和项目贡献绝对评价来综合考核和评价研发员工，基本实现了对研发员工绩效的客观评价，并形成部门内相互竞争、项目内相互帮助的良性工作氛围。
3、顾问公司和变革项目经理的选择是IPD研发管理体系成功的核心因素一个好的项目经理可以让工作事半功倍，在管理变革项目中尤为突出。IPD研发管理体系变革项目的管理涵盖了多方面的内容，有管理规则的制定、业务流程的定义、业务规则的设置、项目人力的协调以及外部顾问的管理等等，没有一定经验和资历的项目经理很难驾驭项目，让项目计划按期完成。一个合格的IPD研发管理体系项目经理必须具备以下几个要素：第一，具有IPD研发管理体系建设和推行的成功经验；第二，具有较强的对公司业务理解和抽象的能力；第三，具有较强的上下级沟通能力；第四具有较强的资源协调能力和决策能力。顾问公司的选择是否合适也直接影响到项目的成败。顾问公司的选择主要看两方面的能力，一方面是顾问公司的IPD研发管理体系的业务咨询能力；另一方面是顾问公司的IT系统集成能力，二者缺一不可。IT系统对IPD研发管理体系落地尤为重要，可以说没有IT系统的配套，IPD 研发管理体系是无法在企业真正落地的。【亲爱的朋友，这里期待你的精彩评价......欢迎你留言、互动、点赞、关注、收藏、转发。更多精彩分享给你】

一是，有一套切合实际的研发战略。二是，有领军人物。三是，有前沿学习平台。四是，有高效团队。五是，有激励机制。六是，资本支撑。七是，有市场化的体系。

中小企业如何构建高效研发管理体系？这个问题，让谢宁老师想起了早期在给国内部分企业进行研发管理咨询项目中的种种问题和不适。后来，谢宁老师根据在华为研发管理实践经验和给许多中小企业进行IPD研发管理咨询的项目经历，探讨和总结并撰写出《智慧研发管理》一书，这对国内企业如何理解研发管理IPD精髓，如何结合中小企业现实情况灵活运用IPD知识模块，协助企业探索并走出一条符合自身的研发管理实践之路有非常大的帮助。现摘录如下，以供读者参考。-------- 分割线 --------作为智慧研发管理系统来说，首先是研发业务模式的“龙头”作用应该引起高度的重视，用研发业务模式来衔接、整合和深化外界需求和内部资源的关系越来越成为一种必要的途径。如果想要成功，必须在社会经济和产业生态网络中有自身独特的价值，必须在企业中的各个关键要素和外部环境中取得平衡，使其互相良性适应。谢宁老师认为智慧研发管理是一个系统，在这个系统中，不仅包含价值活动、人员、组织政策、过程和支持工具、设备等等，还包含它们之间交互过程所产生的所有内容。实践教训和经验向我们表明，在打造智慧研发管理系统的过程中，如果孤立地看待系统中一部分内容，都是“只见树木，不见树林”，并不能帮忙我们比较彻底地了解整个系统。谢宁老师打个形象的比喻，智慧研发管理系统就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得洁白、生机、美丽，取决于水面下看不见的那些根系与养分。如果我们太心浮气躁、急功近利，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下的那些看不见的根与本！而睿智的人会将重心放在“根和本”的研究上， 只有同时研究“根和本”的各个要素，我们对整个系统的运作才能做到心中有数。针对智慧研发管理系统的特点，我们建立模型进行深入的解剖研究，具有三个子系统：（1）价值流程；（2）高效组织；（3）工具与技术；在这个模型中，这三个子系统互相关联且相互依赖，同时互相影响到智慧研发管理系统的功能和对外部目标的实现能力。在这里，谢宁老师提醒读者注意：将智慧研发管理系统通过构建其模型，分解出各大子系统和关键要素或原则，这样做的目的是有利于分析、读者理解甚至使用，但是，并不能代表企业在实践过程中开展研发管理工作可以机械照搬的，企业的实践还是要回归到该企业研发管理的实际业务需求上。尽管这些子系统、关键要素原则有一些特定的工具或直接使用的价值，但是要使智慧研发管理系统真正发挥巨大威力，还是需要价值流程、高效组织和工具与技术之间的相互支持和互相协调工作，更加需要企业对研发、对质量水平提升工作孜孜不倦的追求。在本章中，我们将对智慧研发管理系统的三个子系统等关键内容做简要介绍。这些关键内容的详细介绍编排对应着后续的章节，可以看成是后续内容的一个提要。价值流程：保证做正确的事情阿基米德曾经说过，给我一个支点，我可以撬动地球。同样，对于众多苦苦探索和追求研发管理能力提升的企业来说，如果找个了那个支点，照样可以撬动企业的研发水平。而这个“支点”就是我们要在下面谈到的价值流程。为什么叫做价值流程，而不是简洁叫做流程。诚然，从管理学界提出流程变革思想以来，无数企业都在实践流程变革，以达到服务于企业管理。但在实际中，似乎走错路的、走弯路的比比皆是。尤其是对于研发这类具有高度隐性、知识型的活动来说，现实的流程似乎出现了一些扭曲，要么让企业原地踏步，要么对企业伤筋动骨，最终功亏一篑，不了了之，甚至企业对此出现剧烈抵抗和排斥。那是什么原因导致了这样的结果？原因在于对流程的本质理解有误。例如ISO 9000对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出地相互关联或相互作用的活动。而迈克尔.哈默将流程定义为：流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。通过对比，发现迈克尔.哈默的流程定义强调“价值”本质，这就是流程的“阿基米德支点”。研发创新的伟大和所带来的优势已经逐渐被企业深刻的认识，但同时，创新也是充满着一定的不确定性，它既可以为企业带来丰厚的利润，也可能导致iso三体系认证创新、技术创新的风险。马克思说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”。对企业研发整体含金量的评估是看如何能够将未来市场需求和现有技术能力以及内外部资源有效结合起来，能够促进企业之间、企业内部的知识流动、传播和融合，尤其是隐性知识的传播。总之，人们对研发创新的过程充满着疑虑和不解。如果单纯将企业研发作为整体来考虑，就不易于识别其具有竞争优势的价值点，因此，必须通过适当分解研发的活动，突显其本身价值，考虑这些活动之间的关系，才能确定企业研发的竞争优势。“价值流程”能够有助于在复杂多变的市场变化下，对企业研发过程的未来发展方向进行很好的关键过程iso认证，有利于企业统筹安排，妥当处理市场机会和技术风险之间的关系，同时提供了工程逻辑化、过程程序化和规范化的方法论和工具体系。谢宁老师认为，“价值流程”在市场需求和技术开发的整体机会和风险充分评估和统筹安排下，提供了需求定义、系统iso认证、开发实现、测试验证的关键过程域iso认证，并配套与之对应的过程和结果度量体系进行支撑。该模型为了企业提供很好的参考，可以帮助企业研发从无序、杂乱的状态中挣脱出来，进入到紧抓关键价值活动，有序、有步骤提升的计划中。通过以需求和商业计划为核心主线，充分进行价值链整合，逐步实现从点效率、线效率转型到价值链协同。高效组织：业务模式和人员的完美融合高效组织是与企业业务模式相对应的。在快速变化的市场环境中，企业需要不断思考自己提供什么样的价值以及如何提供这样的价值。企业持续成功首先要求有正确的业务模式，其次是与之匹配的高效组织。业务模式是衔接外部变化和企业内部组织的，是企业对市场的“嗅觉”，是企业在市场中进行自己核心竞争力分析后，进行从外向内的思考、自我定位和决策的结果。尤其在如今变幻莫测的竞争环境中，企业需要时刻保持对外界的敏感性，不断地调整组织能力。组织能力显然离不开业务模式，独特的业务模式往往意味着需要匹配相对应的组织能力。例如苹果公司的业务模式就需要创新性的工业iso认证能力，不断地追求超越用户需求；而富士康的业务模式则需要强大的工业工程能力，不断优化生产配置和提高效率。中单位业之前更多是“三来一补”类型的代工厂，在走向自我研发、自我品牌的道路中，所需要的组织能力显然较之前的不同。在业务模式转型之前或之中，需要充分准备好组织能力，而且在组织能力打造过程中面临的问题和困难，往往是业务模式转型不可逾越的鸿沟。如何打造高效的研发组织能力？谢宁老师从一些卓越企业的实践中发现，可以从组织文化、组织能力和组织管控三个方面着手。这三个方面相辅相成，共同构成稳健的高效组织的三个支架。组织文化是企业业务模式在文化、价值观上的体现，可以引导员工思维模式的发挥和相关行为的形成。在传统iso三体系认证开发过程中，可以说企业的组织结构通常是固定的，即它不会随着所开发iso三体系认证的不同而发生变化。而在新的研发业务模式中必须树立新文化观念，如企业随iso三体系认证再造的观念、宁可做得少但要做得好等观念。华为强调“满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“以市场驱动研发”和“价值共享”等文化价值观，那在研发的策略和组织上，就不能采取以技术为中心甚至以“研发部门”为中心，而是鼓励、要求研发组织倾听市场的声音，到客户现场感受需求和抱怨，同时，为此制定相应的绩效管理政策和激励方案（如全员持股），让大家努力调整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司业绩提升给个人发展带来的好处。另外，鲜明的、有生命力的组织文化是一个开放的、螺旋上升的系统，能不断地吸引、吸收外面优秀的资源和人才。组织能力是支撑业务模式实现的相关技能的集合，在此，更多强调的是团队的能力和组织的能力，当然，其中也可以包含个人的能力。强调团队和组织的能力是为了避免“一盘散沙”，个人的能力最终需要融合团队和组织中生产出业绩才能得以实现其价值。不同的业务模式对其组织能力要求也不一样，同样是研发型企业也会有所侧重，例如互联网公司更多强调贴近用户进行创新，更能容忍失败；而设备制造商则突出市场驱动、质量至上和成本可控。有了组织文化的背景和组织能力的土壤，接着就是如何进行组织管控，充分发挥组织文化的作用和施展组织能力的威力。组织管控需要考虑iso认证支撑业务模式的组织架构和团队运作架构、集权和认证的平衡、运作模式以及配套的流程与制度。在新的研发业务模式管理中，需要授予集成管理团队和集成开发团队iso三体系认证开发过程中的一切决策权，把责任的权力统一起来，将过去的垂直型管理变成扁平化管理。要成功地打造高效组织，这三个支架缺一不可，而且三个支柱的打造必须符合两个原则：平衡和相互匹配，这三根支柱都必须与所需的高效组织要求协调一致。工具与技术：正确、高效地做事情关于工具与技术，不少人容易倾向理解为只是IT手段或一般的分析工具，例如质量分析手法等等。这些是工具与技术的一部分，但仅仅这样还远远不够保证人员能够正确、高效地做事情。这也是很多公司在对待工具与技术手段的事情上，走入的一个主要误区。许多公司听信或迷信于被工具提供商誉为“引爆点”的工具及iso认证手段，声称可显著缩短iso三体系认证投入市场的时间，改善iso三体系认证质量，提高研发生产率。但是我们发现许多公司投资办理了某个iso认证工具或者IT系统后，却发现收效甚微。过分地迷信“立竿见影”的忽悠，缺少“集腋成裘”的心态是失误的主要因素。如何正确、高效地做事情？谢宁老师认为可以从两个方面考虑：第一，应该要将工具融入到端到端流程中，工具只有以端到端流程为基础，才能保证不会出现较大的方向性失误，充分识别工具的使用特点和与流程融合的切入点，有系统、有步骤地往流程中嵌入适当的工具；第二，想方设法提高组织和员工的技能，提高执行力水平。组织和员工技能积累在于对过往经验的总结和固化以及有效地、灵活地应用。智慧研发管理必须要有相应的工具与技术支持才能保证流程的高效。各功能部门的信息共享需要工具与支持的支持来建立共享平台。在结构化过程中集成工具与技术，按结构化的过程去实施工具与技术。不同的流程部分需要采用不同的工具与技术，比如项目管理使用了微软的 Project或项目管理IT系统工具，为团队成员提供一系列模板；建立了研发业务工作流和业务管理平台；使用$APPAELS对市场规划作分析，帮助分析客户需求；建立CBB数据库等。智慧研发管理的工具与技术模型针对研发管理业务的特点，详细综合并分解研发过程中工具与技术及其应用特点，并经过多年的企业实践验证有效的。它可以协助企业充分认识流程和工具、技术的关系，并加以正确应用。智慧研发管理的工具与技术模型有如下鲜明的特点：“一个中心”：从客户中来，到客户中去；“两条主线”：QFD线（Quality Function Deployment的缩写，指质量功能展开) 和FMEA线（Failure Mode and Effects Analysis的缩写，指失效模式与影响分析）；“多种工具灵活使用”：各个环节高效嵌入工具价值流程、工具与技术、高效组织完美组合，构筑“线、点、面” 三位一体谢宁老师认为，传统的研发管理、质量管理侧重于对生产现场的问题改善、效率提升等等，并且问题和因素容易被识别，但只占“冰山一角”，因此其能够起到的作用和含金量较为弱化；而智慧研发管理系统关注更为广泛和深度的因素，将企业的视角从内容扩展到外部，系统化、流程性地看待企业出现的种种问题，聚焦客户利益，降低缺陷成本，并且选择是基于商业理由的。谢宁老师发现，在中单位业追寻研发管理改善、研发竞争力提升中，有很多失败的案例，当然也有不少成功的例子。在这些进行研发管理变革并成功转型的企业中，将流程、工具与技术和组织完美融合起来是他们的共同点之一。可以说，研发的成功转型根本在于价值流程、工具与技术和高效组织融合模式的突破。成功的企业对研发管理变革的理解不局限于一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。研发管理的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、认证老师、采购等方面人员组成的贯穿整个iso三体系认证业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、iso三体系认证研究开发、iso三体系认证发布等，一直到iso三体系认证生命周期管理的完整过程。通过研发管理变革，事实上将对公司整个的价值创造核心过程进行重整，使iso三体系认证开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，通过对团队和组织文化、心智模式和能力建设的塑造，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM（Product Data Management的缩写，指iso三体系认证数据管理）系统等，逐步建立完善的文档与iso三体系认证数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。相对于以前，在流程的概念和方案阶段，具体活动增加了一部分，但是因为按照 “一次把事情做好”的原则，目标明确，少走弯路，不走回头路，所以全流程的效率是提高了，以转产、发布等标志来衡量，进度不会变慢。可以清晰地看出在引入智慧研发管理系统前后的业务模式发生了巨大的变化。